В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение вы-сокого качества кадрового потенциала. Выявление степени конгруэнтности использования кадровых ресурсов поможет:
• эксплицировать имеющийся деловой, профессиональный и лич-ностный потенциал сотрудников;
• определить, насколько конгруэнтно в компании используются деловые, профессиональные и личностные ресурсы;
• каков неиспользованный профессиональный и личностный ре-зерв и где предъявляемые требования апеллируют к отсутствующему человеческому ресурсу;
• наметить пути его максимального использования и развития в соответствии с тактическими и стратегическими задачами компании;
• повысить удовлетворенность сотрудников;
• поднять качество выполнения ими трудовых задач на новый уровень.
Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом – это оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. Критерии оценки деятельности под-разделений управления персоналом группируются следующим образом: показатели собственно экономической эффективности (соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; затраты на отдельные направления и про-граммы деятельности в расчете на одного работника; эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала); показатели степени соответствия - численности работников и числа рабо-чих мест (количественная укомплектованность кадрового состава), структуры кадров установленному для организации классификатору работников управления (структурная укомплектованность), профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); показатели степени удовлетворенности работников - работой в данной организации, деятельностью подразделений управления персоналом; косвенные показатели эффективности (текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции - процент брака, рекламаций и пр., количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний).
Оптимизация бизнес-процессов, как правило, повышает стоимость компании двумя путями - снижением издержек на реализацию данного процесса и рисков, связанных с реализацией процесса. Кроме того, в некоторых случаях оптимизация бизнес-процесса способна существенно увеличить доход компании, например, повысив производительность труда менеджера по продажам при превышении спроса на продукт над воз-можностями его производства при старом бизнес-процессе.
Каждый бизнес-процесс состоит из сложной последовательности дей-ствий и принимаемых решений. Кроме того, каждый процесс характеризуется одним или несколькими объектами, над которыми совершаются действия, а также информацией, созданием, использованием и обработкой которой сопровождается реализация данного бизнес-процесса. Обычно информация имеет форму структурированных документов.
Переход к процессной организационной структуре компании значи-тельно упрощает построение стоимостных моделей, так как, по определению, бизнес-процессы поставляют друг другу конечные продукты, на которые можно установить внутреннюю цену, которая и определяет стоимость, создаваемую внутри соответствующего бизнес-процесса.
На практике, удобнее вычислять не стоимость, а экономическую при-быль, создаваемую процессом, особенно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость. Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, используются два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, при этом в основе обоих лежит одна и та же идея. Она состоит в том, что ценность, стоимость, каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается коэффициент трудового участия (КТУ) по определенной методике, при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100% . Ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени: квартал, год и т.д. Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так - вплоть до отдельного сотрудника, что становится основой системы материальной компенсации персонала.
Первый метод, метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами на основе аутсорсинга. При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании - покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно утверждать, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного бизнес-процесса "третьей стороной", внешней компанией.
Далее для расчета КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выпол-нить следующие шаги:
• найти перечень основных бизнес-процессов - производителей продуктов для других процессов;
• определить затраты на реализацию каждого бизнес-процесса сторонней компанией в случае аутсорсинга;
• просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов;
• установить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае "полного аутсорсинга".
Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов на основе метода эталонного сравнения с аутсорсингом приведена в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Анализ определения КТУ бизнес-процессов (объем эко-номической прибыли -1,6 млн. руб.)
Название бизнес-процесса Рыночные затраты, руб. КТУ, % Доля в ЭП, руб.
Продажа продукции потребителям 90 000 0,12 195 918
Производство продукции 110 000 0,15 239 456
Закупка сырья и материалов 60 000 0,08 130 612
Доставка сырья, материалов и готовой про- 80 000 0,11 174 150
дукции
Проведение рекламной кампании 30 000 0,04 65 306
Проведение исследования рынка 20 000 0,03 43 537
Разработка новых продуктов 150 000 0,20 326 531
Управление складом сырья и готовой про- 75 000 0,10 163 265
дукции
Информационное обеспечение деятельно- 35 000 0,05 76 190
сти бизнеса
Обеспечение безопасности бизнеса 50 000 0,07 108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты 10 000 0,01 21769
Разработка стратегического бизнес-плана 25 000 0,03 54 422
Итого 735 000 1,00 1 600 000
К сожалению, российский рынок услуг по аутсорсингу не столь развит, как в западных странах. Поскольку рыночная цена аутсорсинга складывается на основе спроса и предложения, а в России значительно занижен спрос по сравнению с развитыми странами, рыночные цены на аутсорсинг не всегда адекватно отражают ценность бизнес-процесса для владельца компании.
Поэтому имеет смысл рассматривать и альтернативную модель, также используемую в развитых странах и получившую название метода максимальной цены ошибки. В ее основе лежит утверждение о том, что чем выше цена ошибки, совершаемой при реализации данного бизнес-процесса, тем выше вклад бизнес-процесса в экономическую прибыль компании.
Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошибки состоит из следующих шагов:
• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уровня;
• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально воз-можных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;
• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);
• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);
• применение полученного КТУ для оценки доли каждого бизнес-процесса в создании экономической прибыли.
Практическое использование этой методики является более сложным, чем применение метода эталонного сравнения с аутсорсингом, так как для выявления результатов ошибок может потребоваться построение имитационных моделей процессов, что требует соответствующего программного обеспечения и квалифицированных специалистов. Структура стоимостной модели бизнес-процесса, построенной методом цены ошибки, полностью аналогична структуре модели, построенной методом эталонного сравнения с аутсорсингом.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контек-сту.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Показатели оценки персонала
Уровень оценки Периодичность Метод Возможности ис-пользования
1. Повседневная оценка профес-сиональной дея-тельности (силь-ных и слабых сто-рон) Один раз в день, один раз в неделю Анкетирование по фактиче-ским действи-ям
Обсуждение Обратная связь с оцениваемым с це-лью модификации поведения и обу-чения
2. Периодическая оценка исполне-ния обязанностей Один раз в пол-года, год Анкетирование по фактиче-ским действи-ям и результа-там труда
Интервью
Обсуждение Определение пер-спективы и разра-ботка совместных целей
3. Оценка потенциа-ла Разовая,
перманентная Тестирование
Центр оценки Построение кадро-вого прогноза, планирование карьеры
Основные подходы к оценке труда
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой дея-тельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) ре-зультаты.
Процедура оценки должны включать несколько этапов.
1. Этап выявления ключевых показателей в отношении профессио-нальных, деловых и личностных качеств менеджеров, необходимых для достижения стратегических целей компании. Эти вопросы обсуждаются с руководителями высшего и среднего звена в форме беседы, интервью, структурированного интервью с использованием опросников и тестов.
Данные, получаемые на этом этапе представляют собой систему клю-чевых ожиданий, которые существуют в компании по отношению к личностным, деловым и профессиональным качествам сотрудников в свете целей организации.
2. Следующий этап касается вопросов индивидуальной оценки сотрудников в соответствии с выявленными критериям.
Данные, получаемые на этом этапе образуют две системы показате-лей. Первая отражает оценку выраженности ключевых профессиональных, деловых и личностных качеств у сотрудников. Вторая указывает на представления сотрудников о том, какие качества помогут им быть успешными в выполнении профессиональной деятельности.
Полученные данные позволяют обозначить разницу между имеющимся профессиональным, деловым и личностным потенциалом и уровнем его востребованности. Это дает возможность выделить зоны высокой конгруэнтности необходимых и имеющихся ресурсов, зоны «дефицитарности» (качества, к которым предъявляются требования, но они отсутствуют или выражены недостаточно) и зоны «избыточных» ресурсов (имеющийся, но невостребованный потенциал).
Подведение итогов включает:
• критериальное описание требований к человеческим ресурсам в отношении целей организации;
• описание и анализ продуктивности использования кадрового потенциала с выделением зон высокой востребованности ресурса, зон «дефицитарности» и зон резервов.
• анализ зон низкой конгруэнтности, то есть случаев, когда ресурс присутствует, может быть продуктивно использован, но в настоящее время остается не востребованным. А так же ситуаций, когда ожидания в отношении того или иного ресурса велики, а выраженность его в настоящее время недостаточна;
• составление пошаговых программ по увеличению конгруэнтно-сти на каждом из уровней;
• разработку рекомендаций и возможное проведение обучающих и развивающих мероприятий, направленных на увеличение конгруэнтности использования деловых, профессиональных и личностных ресурсов компании.
Исследование мотивации сотрудников компании включает сле-дующие процедуры:
• анализ мотивационного профиля сотрудников (выраженность отдельных групп мотивов, общий мотивационный статус, реальное и «идеальное» состояние мотивов, мотивационная активность в отношении рабочих ситуаций и ситуаций, выходящих за их рамки),
• оценку мотивационного потенциала и мотивационных тенден-ций, существующих у сотрудников компании в целом, по подразделениям, по категориям сотрудников,
• анализ действующих в компании механизмов мотивации и их оптимизация,
• оценку успешности использования механизмов мотивирующего управления, характерную для менеджеров организации,
• рекомендации по разработке системы мотивации для персонала,
• разработка обучающих процедур/тренингов, направленных на повышение мотивационной активности.
Это предполагает реализацию следующего комплекса мероприятий:
• Первый этап. Определение долгосрочных и краткосрочных це-лей организации, а также задач, стоящих перед каждым подразделением.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
